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加强工勘项目精细化管控 提升产业经济运行质量
 
 

供  稿:

撰稿人: 王永健
摄  影:
编  辑:


    随着工勘市场竞争不断加剧,特别是市场空间受到大企业和个体经济的双重挤压,我们面临生存环境不断恶化,形势严峻。工勘产业所处宏观环境是企业无力改变的,微观管理上必须把主要精力用于加强内部管理上,摆在我们面前迫切需要解决的问题就是要转换经营机制,特别是项目精细化管理亟待进一步加强,企业只有通过加强项目精细化管理促进经济运行质量的提高来更好地适应市场需求。结合产业特点、根据单位实际,目前我们迫切需要做的工作是推动项目价值创造理念,引导企业关注价值创造,项目效益及时转化企业价值,提高经济增长质量,现就项目精细化管理方面谈一些自己的想法、体会、做法。
    一、项目精细化管理是市场竞争的必然结果
    (一)工勘产业发展中出现的主要问题及存在的风险
    1、产业系统风险:客观上工勘产业主要涉及领域为我国基础设施建设方面,属于高风险行业,随着产业的不断发展,出现的问题及风险主要表现为:一是:该领域劳动生产率低下,多元化竞争加剧,整体盈利能力下降,恶性竞争现象普遍,加之管理不到位,造成经营规模与效益出现了“剪刀差”现象,即生产规模与效益不成正比,规模越大反而利润降低现象。二是:随着经营规模的不断扩大,经营效益体现为大量应收账款,一方面造成周转资金严重短缺,资金链潜在风险加大,而且经营规模越大,问题越突出,严重影响着经济运行质量。另一方面更加严重的风险是,应收账款一旦形成坏帐,工程项目实现的效益不能转化为企业价值,造成资产损失,最终有可能成为项目的效益,而不是项目的价值。
    2、个性问题:一是:主观上存在着产业系统的问题及风险可以掩盖单位不足及问题的懒惰意识,组织机构、机制、体系运行不畅造成单位的管理效能不能有效发挥,项目管理很难实现效益的最大化,干事创业的工作氛围需要进一步营造;二是:市场资源不足等因素造成市场开发工作受限,存在着市场开发能力不强,产业核心竞争力没有真正形成,低档次规模扩张,传统施工项目较多,高附加值、技术创新、管理创新项目较少,竞争层次不能提高;三是:管理水平低下带来很多各种风险,风险管理工作薄弱,经营风险能力不强;四是:安全、技术质量管理风险增大,一方面,由于工程的低价中标,致使物质投入不足,由此造成工程运营的潜在风险损失大于预期收益;另一方面,由于规模扩张,管理人员、技术力量短缺,而管理不善、不到位形成风险。
    (二)工勘产业竞争必须依托精细化管理
    针对工勘产业发展现状,我们清醒地认识到目前不能指望暴利,而必须在低利润空间度过,因此我们必须通过精细化管理降低成本,实现低成本扩张途径,扩大市场占有率,竞争优势归根结底是管理的优势,而管理优势是通过一点一滴汇集,通过一招一习体现出来的,所以精细化管理是市场竞争的必然结果。
精细化管理不是一场运动,为避免精细化管理成为概念炒作,必须寻找工作切入点、活动载体,首先是精细化管理意识全员化,工作常态化,其次是落实项目考察、论证、评估工作精细化;目标成本管理精细化;生产要素管理精细化;工期管理精细化;管理费用精细化;管控风险与经营风险工作精细化(安全、技术质量、应收账款等)。
    二、加大宣传力度,强化全员精细化管理意识,营造有利于干事创业的良好氛围
    环境决定人的意识,环境改变人的意志,好环境才有好员工,好环境才有好绩效,为此我们结合局、总公司开展的领导干部廉洁自律、党风廉政建设等活动,通过座谈、形势教育等形式,大力加强企业文化建设和精神文明建设,积极营造有利于干事创业的良好氛围。
    工勘产业由于工作艰苦的特性和受社会环境的影响,这些年人才流失现象较为严重,个别人思想上经不起诱惑意志不坚定,造成价值观的扭曲;工作上责任感缺乏;没有强烈的事业心、没有集体荣誉感等等,以上问题的存在严重影响着我们企业的生存与发展,为此公司结合工勘产业及单位实际情况,一是领导干部廉洁自律方面:主要领导必须牢记心正心灵,一心可以丧邦、一心可以兴邦,只在公私之间尔的道理,在众生喧哗、物欲横流的现实中必须努力实现自身超越,努力做到内安于心、外安于目,把自身廉洁从业做为劝导别人的惟一途径,而不是一种途径,以高度的责任感、使命感,率先垂范。二是加强全体职工特别是各级领导干部的理想信念、宗旨意识的教育,帮助大家树立正确的人生观、价值观,正确处理个人利益与集体利益的关系,眼前利益与长远利益的关系,自觉抵御社会不良风气的侵蚀;注重各级领导特别是项目管理人员能力与品质的培养,增强从业的正义感、责任感和使命感,逐步形成“维护单位利益光荣、损害单位利益可耻”的良好风气。用教育监督和制度纪律等手段调整和规范管理者的个人行为,真正形成有利于生产经营良好发展的环境,保障项目管理工作以及其他管理工作有效开展,为项目精细化管理工作的开展奠定了良好基础。三是加强党建思想政治工作,探索企业文化建设促进人力资源管理的途径,树立“员工第一”的企业经营理念,坚持公平、公开、公正的办事原则,以心正求公正,以公正服大众,以公平正义温暖人心,以“文化塑造人”(好的环境形成需要相互感染的气场)“机制激励人”(坚持以改革促发展的工作思路,在现有体制下积极探索机制的创新工作,尊重客观现实、注重操作实效,建立一个使得每个人要追求个人利益的同时必须为社会、单位服务及创造价值的一个制度,力求以核心利益驱动实现制度的落实、组织机构改革、考核办法的修订等工作的开展,带来了设备资源、人力资源的最大化,实现了物尽其用、人尽其才)“感情温暖人”(人与人的感情、人与企业感情激发全员对企业的忠诚度、责任感)“事业凝聚人”(建立职工成才机制,坚持物质奖励与精神激励相结合)通过这样的载体开展探索促进人力资源管理,提升企业竞争力的一些方法和途径。
    三、源头上加强项目精细化控制,努力确保项目实现预期收益
    坚持价值优先的经营理念,追踪考察工程项目,严格按照项目管理要求、局及总公司有关项目管理的规定对项目论证、风险评估工作的原则,切实处理好规模与效益的关系,每项工程必须做到目的明确、目标明确,必须是分公司可控范围,处理好工程规模与管理能力关系,规模与管理能力相匹配,力求最佳管理效能,坚持有所为、有所不为的原则,不为了做工程而做工程,坚决杜绝了由于管理失控而造成“无利可图,甚至于亏损”的项目,以有效的规模促进经济发展,建立健全客户信用风险管理体系,并对客户实施动态管理,做到谈项目必首先谈资金,把好资金的源头关,从源头上争取一些主动权,从而防范一定的风险。
    四、按照“人尽其才、物尽其用”原则,精细化调控各种生产要素
    根据项目特点,按照德才兼备原则,合理安排、科学配备项目部管理人员,充分挖掘设备资源,以设备资源利用最大化为途径提高自施能力,提高项目利润率,同时有效避免了工程有设备能干没设备干不成的矛盾,实现了低成本扩张的目的,组建项目部,真正做到“人尽其才、物尽其用”。项目部力求团结一致,统一行动,人员精干,各负其责。避免人浮于事、互相扯皮的现象。“和谐”就是生产力,项目部各种关系的“和谐”是执行力、战斗力的法宝,是做好项目管理的基础。针对工程施工过程中不可预见因素较多、变化大的特点,项目管理工作的重点必须实施有效调控,对直接影响项目成本的设备、人员等生产要素进行归纳、分析,力求科学化,特别是目前工程受客观因素以及不确定因素影响比较大,实施过程中,往往跟预期有很大差距,针对这种情况,一方面要求项目部人员要及时调控,另一方面,公司对项目运行情况及时做实地调研,及时指导调控,把损失及浪费降到最低点 。对项目实施全过程进行精细化预测、分析是动态调控的依据,动态调控对实施方案的不断修正与完善,实现生产要素创效最大化。
    五、预期管理与量化管理相结合加强项目目标成本管理工作,提高项目利润率
    充分认识项目目标成本的关键性作用,全力、全过程、全员抓目成本精细化管理,以项目部生产周报表为途径进一步强化成本、工期管理;必须不断完善大宗材料采购实施细则,修定了劳务分包指导价,各项工程分包价始终控制在一个合理的低价,目标成本需要全力、全过程、全员的管理,公司对项目成本组成做出测算的基础上,组织项目管理人员认真分析、归纳,找出项目成本管理主要控制点,抓住主要矛盾,制定成本变动控制预案。及时分析运行过程中“固定成本”与“可变成本”的全过程变动情况,及时采取措施全力解决,同时,每项工程运行过程中的 “日盈亏平衡点”要深入人心,形成固定概念,如钻探每天干多少米、灌注桩每天灌几根桩才能保本等,都要让职工有直观感性的认识,这样既增强了全员成本意识,同时又推进了全员参与目标成本的管理。另外在成本细节上加大与生产者挂钩力度,如钢筋损耗、砼超方等,这样激励职工岗位创新,节约成本,取得双赢。
    六、继承发扬艰苦奋斗、勤俭办事的精神,大力压缩非生产性开支,全方位压缩管理成本
    领导干部必须带头发扬艰苦奋斗的工作作风,上下树立节约意识,杜绝奢侈浪费,形成增收节支的良好风气,坚持做好大额非生产性开支的审批工作,保障费用发生的必要性、实效性,有效控制各类管理费用的发生,项目管理人员进驻现场后没有特殊情况始终坚守在工地,做到管理人员随叫随到,及时、有效地处理施工中遇到的问题,为工程赢得了时间,提高了效率,节约了成本,既能赢得甲方好评,同时为分包队伍也带来效益,为下一步合作打下基础。
    七、靠管理创效、以合作共赢的理念和实践促进分包队伍的稳定、团结与协作
    市场的无序竞争、恶性竞争,带给我们的压力非常巨大,大部分工程基本处于有设备还可以干、没设备就不能做的境况,项目成本绝大部分要留给分包方,这样留给我们的管理成本非常低,如果还按以前的“管理型”经营模式去运作、去转包或分包,基本上是无利可图的,在这种困境中,我们认识到,要生存必须对原有经营模式进行改变,由“管理型”队伍向“生产管理型”的转变,以适应市场需要。
生产管理突出体现在对分包队伍的管理上,首先,分包队伍的选择是项目管理的一项重要工作,既要求素质高,又要求分包价格低,如何解决这一矛盾,必须坚持公司与分包队伍合作共赢的经营理念,分包方的盈利不是靠分包价格高,而是靠我们的管理提高劳动生产效率给分包队伍创造利益,从而促进分包单价降低,为公司留下利润空间。
    八、有效协调项目实施过程中的各种关系,促进工期精细化管理
    任何项目没有工期的保障就没有利润,这是一个不争的事实,必须牢固树立“时间就是金钱,效率就是利润”的工期管理观念,坚持“以人为本”的原则,最大限度地发挥项目管理人员的主观能动性、创造性,充分用好人力资源,有效协调项目实施过程中各种关系,促进项目工期精细化管理。坚持“项目实施过程中各种关系协调好就是生产力”的观念,加强项目部主要管理人员协调内外关系能力的培养,注重管理人员之间、与分包方之间的沟通,特别是与甲方及监理方的沟通工作,处理好各种关系,优化工序流程,注重工序细节管理,保障各工序工作,按计划甚至超前落实,促进了工期精细化管理。
    九、管控风险与经营风险工作精细化,提升核心竞争力,打造优质企业品牌
    (一)管控风险与经营风险工作精细化,实现资源效益最大化
    管控风险必须通过制度化、规范化、标准化、秩序化、精细化管理工作来管控纯粹风险、降低风险带来的损失。经营风险必须以调整产业内部结构,实现市场转型,创新管理机制,实施技术创新,实现一流管理、一流技术、一流质量,提升竞争层次; 以企业文化建设、打造优质品牌为载体,挖掘资质资源,发挥资质优势,实现资源效益最大化;制定并实施差异化、集中化经营机会风险战略,获取更大利润,实现项目价值最大化。
    (二)加大应收账款精细化管理,实现企业价值最大化
    目前工勘产业随着规模的不断扩大,应收账款的管理工作显得尤为突出,必须采取的主要工作措施:一是加大宣传力度,强化全员应收账款管理意识,帮助大家树立以经营的某一个时期或某一个时点账面经营成果必须以货币资金或实物资产的形式来体现,做为评价工作价值及经营质量的标准,保障企业经营过程中现金流为正值,改变高应收账款、高应付账款的财务状况,改变依托增大应付账款数额来维持企业运转的局面,提高经济运行质量的经营理念。二是教育大家特别是项目管理人员充分认识应收账款管理工作关键性作用,全力、全过程、全员抓应收账款管理, 制度设计上,内部项目考核上可以继续坚持按“三已原则”进行考核,对各项目部下达的年度经营责任书上明确应收帐款指标、工作要求及实现的目标,目的是加强项目的过程回款减少应收账款的当年挂帐额度,从源头上管理应收账款,项目考核办法中对往年应收账款指标做为项目考核修正系数与项目奖惩,年薪兑现等挂钩,形成应收账款预期管理的良好氛围 。
     具体措施上坚持市场开发、工程施工、工程回款三并重经营理念,实现三同步,不断提高工勘产业运行质量。
    坚持市场开发与工程施工、工程回款三并重的经营原则,就是要把应收账款管理工作纳入经营工作的重点与市场开发、施工管理工作并重,实现三同步,有效管理应收账款。具体做到源头上敢于放弃,过程中勇于维权,应收账款倾力保权。
    (1)源头敢于放弃。从源头上做好工程项目风险评估,加强项目应收账款精细化控制,努力确保项目实现预期收益。
    坚持价值优先的经营理念,追踪考察工程项目,严格按照项目管理要求、局及总公司有关项目管理的规定,做好、做实对项目论证、风险评估工作,这样从源头上争取一些主动权,从而防范一定的风险。
    (2)过程勇于维权。加大工程施工过程中的回款的力度,必须要求单项目努力做到按合同执行,在工程施工过程中因甲方原因回款不能履行支付约定的情况下,必须采取各种的措施强化回款的工作,绝不允许一味的追求工程的进度而我们的权益受损失或无法保障的现象出现。如项目实施过程中必要的停工及索赔工作必须要做好。另外在内部资金调配原则上执行项目收支的平衡,加大项目管理人员的回款压力与动力,以保障分公司的资金正常有序流动。
    (3)应收账款倾力保权。一是以资产损失责任追究制度为依据,构建并实施问责制。加强项目审计监察,做到逐个项目审计,重点加强工程结算与工程回款工作,明确结算回款责任人,限定期限、定时回馈,多种手段抓结算,实现项目考察、签订合同、工程施工、工程回款一条龙负责制度。二是全过程做好法律诉讼相关材料的收集工作,建立应收账款管理工作台帐。把应收账款管理工作纳入经营工作的重点,做为重要考核指标来完善项目考核办法,并与项目奖惩,年薪兑现等挂钩。
    (三)质量、安全管理工作中努力践行“知行合一”
    一是强化项目部安全主体责任意识,加强教育,培育全员的质量、安全效益意识,牢固树立“大安全”意识;二是针对工程特点,配备相应的管理人员,找准质量、安全风险源点,抓住主要矛盾,搞好重点教育和培训;三是加强监督、检查,注重实效性,不流于形式;四是加强基础性管理工作,按照规范化、标准化要求做好项目管理工作,规避生产经营风险,确保权益得到有效保障。
    以上是我在项目精细化管理工作中的一些粗浅认识与体会,目前主观、客观上都存在着很多不足及问题,需要在项目精细化管理工作的路上不断地学习,探索与实践。
 
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